Конспект. Создание и управление командой

У всех начинающих руководителей есть такое ощущение, что ты в компании работаешь один за всех, и что ты самый умный. Почему-то ты принимаешь основные решения, а сотрудники все решения сваливают на тебя. Это проблема специалистов, которые привыкли решать проблемы самостоятельно. Когда они становятся управленцами, то не перестают работать специалистами. Получается две работы одновременно.

Практически все проблемы бизнеса — это проблемы менеджмента. Бизнес — это отражение руководителя. Стоит потерять организованность и ее теряет вся команда.

Проблемы с персоналом:

1. Новички некомпетентны. С этим приходится смириться. Вы вряд ли найдете сотрудника, который будет идеально работать в вашем бизнесе сразу.
2. Старички садятся на шею. Персоналозависимость нужно устранять грамотной системой найма.
3. На собеседования приходят неадекватные люди. Это тоже проблема менеджмента, неправильно составленных вакансий, неправильного предварительного отбора.
4. Бизнес можно увести. Необходимо закладывать систему разделения компетенций для того, чтобы один человек не могут увести всю интеллектуальную собственность бизнеса.
5. Никто не сделает, как я. Для максимального преодоления этой проблемы нужно раскладывать правильно свой опыт.
6. Никто не будет нормально работать удаленно. Это миф, при правильной организации удаленно люди работают даже лучше, чем в офисе.

Основные качества руководителя:

1. Требовательность и способность к осознанному конфликту. Умение сохранять баланс между конфликтом и похвалой сотрудников.
2. Упорство и энергия. Руководитель — главный источник энергии для команды.
3. Открытость мышления. Это готовность идти на эксперименты, готовность начать всё сначала в любой момент и любопытство.

Типы управления:

1. Реактивной. Происходит какая-то беда, вы ее спешно решаете, и всё опять работает какое-то время, и вы расслабляетесь. Потом опять беда и все снова.
2. Проактивный. Тип управления, когда даже авралы запланированы. Т.е. вы сначала думаете, планируете и действуете исходя из этого плана.

Руководитель должен управлять не текучкой, а компетенциями сотрудников и выборам людей соответствующих по компетенциям. Управлять мотивацией сотрудников и решениями. Решать, что дело будет сделано, возможно, решать, как оно будет сделано, и контролировать. Чтобы не погружаться в текучку и учиться делегировать задачи, нужно заставить себя забить расписание чем-то, кроме работы. Тогда просто не будет времени на ваши задачи, и чтобы бизнес не умер, нужно будет находить других людей и делегировать задачи им.

Сам бизнес и стратегия его развития зависят от стратегии жизни собственника. Для ее составления нужно определить:

•        Персональные человеческие ценности;
•        Личные долгосрочные цели в масштабах жизни;
•        Среднесрочные цели на 3-10 лет;
•        Краткосрочные цели на 1 год;
•        Принципы, сформированные из опыта (как вы поступаете, и как вы не поступаете).

Этапы развития собственника:

1. Выживание/запуск бизнеса. На этом этапе: формирование идеи, появление первых сотрудников, много энергии. Очень много проблем,  нет денег.
2. Рост. На этом этапе: бизнес запущен, все начинает налаживаться. Проблемы: много проектов и нет времени, нет навыков управления командой, сотрудники низкоквалифицированы.
3. Система и достаток. На этом этапе: бизнес приносит деньги, создается система, инструкции, регламенты. Проблемы: растет число сотрудников, нужно создать систему для эффективного управления.
4. Свобода. Первый пик. На этом этапе: бизнес приносит радость, есть свободное время, внутреннее развитие, делегирование управления. Проблемы: возможное несоответствие бизнеса ожидания и идеалам, много бюрократии
5. Мастерство. На этом этапе: бизнес полностью соответствует ценностям, опять много энергии. Проблемы: собственник развивается вне бизнеса и ему может становиться скучно.
6. Масштабы. На этом этапе: меняете мир, следуете большой идеи. Проблемы: бизнес еще не готов к таким масштабам.
7. Вдохновение. На этом этапе: все хорошо, везде гармония.

Между этапами постоянно происходят кризисы. На первых трех этапах кризисы связаны лишь с недостатком прикладных знаний. Самые опасные моменты находятся между 3 и 4 этапами и между 4 и 5, они чреваты откатом на предыдущие этапы. На этих этапах собственник сильно развивается, бизнес за ним не поспевает, и появляются сомнения, собственник разваливает или перестраивает бизнес. Выход: состыковать ценности с бизнесом.

Во время кризиса становится меньше энергии, но чтобы из него выйти нужно еще сильнее замедлиться, анализировать, выделить время для тех дел в бизнесе, которые приносят энергию. После составить стратегию изменений.

Запускать новые направления нужно на пике развития, чтобы, когда пойдет спад, был дополнительный источник ресурсов. Чтобы понимать и доносить до сотрудников то, куда движется компания, необходимо составить стратегию. Стратегия бизнеса:

•        Общее описание бизнеса;
•        Сильные стороны;
•        Слабые стороны;
•        Принципы;
•        Цели (год – подробно, долгосрочные и среднесрочные – коротко);
•        Управление (правила коммуникаций и принятия решений);
•        Финансовый план.

Как нанять людей?

Команда нужна под каждую идею, чтобы она воплотилась в жизнь.

Кто нужен?

Те, кто на данном этапе принесет больше денег (в денежном или временном выражении). Но для каждого нового сотрудника должна быть полная рабочая загрузка.

Нужно выделить все отделы компании, функции, которые в них выполняются и обозначить людей, которые их выполняют (даже если это все один человек). Далее определяются потоки задач между этими людьми и то, на каких задачах тормозит процесс. Там, где он тормозит и нужны сотрудники.

Как найти?

Вакансию нужно описывать подробно, сразу указать, кто точно не подходит, прописывать дедлайн. Для привлечения молодых специалистов можно добавить в вакансию юмора. Для женщин — более обтекаемые требования (она откликнется только при соответствии от 80%), для мужчин или при узкой специализации – более конкретные (они придут и при 20% соответствия). Т.е. вакансия должна быть написана под целевую аудиторию.

Как выбрать?

Обратить внимание на: оформление резюме (структурированность), имя в почте, базовые навыки, соответствие психологии человека будущей работе.

До собеседования обязательно тестовое задание с задачами, которые предполагаются для данной должности. Отсев после теста – 1-2 из десяти.

План собеседования: представиться, рассказать о компании, рассказать о вакансии, вопросы об опыте, ответы на вопросы соискателя. На собеседовании у всех нужно спрашивать одно и то же: что ищет, что важно, детально расспросить про опыт, узнать про мотивацию, причины увольнения.

Как сделать оффер?

Заработную плату предлагать из трех составляющих: оклад (или процент от продаж), бонус за месяц в зависимости от KPI, фиксированный бонус по результатам работы команды за проект. Заранее продумать сумму, на которую вы готовы платить, но спросить об ожиданиях соискателя. Если она меньше – дадите перспективу, если больше – договоритесь.

Управление сотрудниками

Со временем люди начинаю работать хуже, на уровне достаточном для того, чтобы их не уволили.  Задача руководителя – найти баланс этого уровня и поддержать его поощрениями и наказаниями.

Уровни делегирования:

•        Делегирование на уровне идеи;
•        Проектное делегирование;
•        Процессное делегирование;
•        Делегирование задач.

Каждого сотрудника нужно продвигать по этим уровням снизу вверх, до достижения его потолка. Только так можно вырастить инициативных сотрудников, будущих заместителей. Инициатива поощряется не деньгами, а признанием (например, неожиданные подарки, публичная похвала).

Чтобы правильно делегировать на уровне задач, создается база знаний с общим документом о принципах работы компании и инструкциями:

1. Курс новичка;
2. Видеоинструкции для действующих сотрудников;
3. Прописанная схема действий для разных ситуаций.

Любая повторяющаяся проблема или задача сразу появляется в базе знаний. Каждый сотрудник видит только свои инструкции. Инструкции делаются на основе опыта. Если опыта нет, то привлекаются сторонние специалисты.

Наличие базы знаний приучает сотрудников к самостоятельности, они обоснованно не могут задавать срочные вопросы руководителю чаще оговоренного (например, двух раз в месяц). Базу знаний нужно постоянно обновлять.

Для удаленных сотрудников хорошо работают ежедневные планерки на 15-30 минут. Они должны быть всегда, ведение планерки тоже нужно делегировать. На планерке выставляются приоритеты по задачам для каждого сотрудника. Каждый день сотрудники пишут план на день и отчет с затраченным временем на каждую задачу, ссылками на результат и впечатлениями за день.

На ежемесячной планерке руководитель доносит свое мнение по всем и каждому проекту за месяц. Ежемесячно составляется отчет по проектам: что сделано, на каком этапе, какие прогнозы времени, какие исполнители. Раз в два месяца проводится «субботник», когда в течение дня все доделывают накопившиеся мелки задачи в режиме гонки.

Управление финансами

На прибыль компании влияют 4 фактора:

1. Объем продаж
2. Средний чек. Средний чек сильно убавляют скидки. Всегда при скидке вы отдаете часть своей маржи клиенту, плюс клиенты привыкают к скидкам и не желают покупать без них.
3. Переменные расходы – те, что изменяются в зависимости от оборотов. На них не имеет смысла экономить. Их должно быть максимальный процент от всех расходов.
4. Постоянные расходы – те, что не изменяются от изменения оборотов.

Принципы финансов в бизнесе:

•        Никогда не уходить в минус;
•        Избегать скидок;
•        Мотивировать продажников на увеличение не только оборотов, но и среднего чека;
•        Максимально перевести расходы в переменные;
•        Платить себе зарплату (не по остаточному принципу);
•        Разделить личные деньги и деньги бизнеса;
•        Дробить длинные проекты на короткие с оплатой за этапы;
•        Крупных, но непроверенных клиентов брать на пробный проект;
•        Избавляться от клиентов, которые выносят мозг, нарушают правила (это касается не только финансов и не только клиентов).

Управление продажами

Продажи тоже необходимо делегировать, т.к. сами вы можете не осознавать ценность своей работы.  Все обращения без обсуждений перенаправляются к ответственному за продажи человеку, который договаривается об условиях, сроках, ценах и прочем по скрипту.

Как составить скрипт продаж сложной услуги для делегирования:

1. Проанализировать свой опыт и написать скрипт разговора с клиентом;
2. Попробовать продавать по составленному скрипту;
3. Видоизменять и доробатывать скрипт исходя из результатов пункта 2;
4. Составить блоки коммерческого предложения под каждый вариант исхода в скрипте;
5. Несколько раз показать продажнику, как вы работаете по этому скрипту на реальной продаже;
6. Проработать возникшие вопросы;
7. Позволить продажнику самому выполнять скрипт сначала под наблюдением и с согласованием с вами;
8. Скрипт и продажник готовы.

Сокращение цикла сделки

Чтобы во время прохождения цикла сделки постоянно не напоминать клиенту о себе звонками и одновременно повысить конверсии продавцов делайте welcome-серии писем. Для их создания нужно понять:

•        Среднюю длительность цикла сделки (время от заявки до оплаты);
•        Какие основные возражения есть от клиентов, и какие ваши на них ответы;
•        Чем ваша услуга отличается от конкурентов, чем она лучше;
•        Что нужно знать клиенту об услуге и о себе для принятия решения.

Эта информация дробится и оформляется в интересный для клиента формат (кейсы, обучающее видео, демонстрация команды) – это и будет welcome-серия. Она должна длиться чуть дольше, чем цикл сделки. Нужно получить от клиента подтверждение его готовности получать эти письма.

Как сделать так, чтобы бизнес не увели:

Три проблемы, приводящие к возможному уводу бизнеса:

1. Уход продажника вместе с клиентской базой;
2. Открытие конкурирующего бизнеса после получения модели рекламы и документов;
3. Получение всей бизнес-модели.

Правила, как этого избежать:

•        Нужна система мотивации, чтобы люди не уходили (мотивация определяется на этапе собеседования);
•        Нужно дублировать ключевые должности, чтобы не зависеть от сотрудников;
•        Нужно разделять сферы вовлеченности сотрудников;
•        Нужно оцифровать всю деятельность компании, чтобы не было пробелов в информации при уходе сотрудника;
•        Нужно обязать сотрудников пользоваться для работы только корпоративной почтой и обеспечить доступ ко всем рабочим материалам только через эту почту;
•        Нужно записывать разговоры с клиентами;
•        Нужно заключать договора о неразглашении с сотрудниками;
•        Нужно выстраивать личный бренд, ориентация на вас;

·        Нужен чрезвычайный план действий на случай экстренных ситуаций.